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作者|穆胜咨询机构来源|穆胜咨询(ID: HRM-Yun)

近日，Aauto Quicker发布邮件宣布公司新一轮架构调整，涉及主站、电商、商业化等15条业务线。有媒体称这是“自2021年Aauto Quicker上市以来最大的一次组织架构和管理层调整”。

今年以来，Aauto Quicker不断调整组织架构，非常积极。公开资料显示，8月以来，重要的组织人事调整多达三次。

按照常理，组织架构涉及到公司整体最基本的责权利分配，一般不适合频繁变动。Aauto Quicker的做法实在不合时宜。难道，汽车会更快恐慌吗？

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部门合并，重视房地产业务的招聘。

具体来说，这次调整主要涉及以下四个方面:

经过这次架构调整，首先，Aauto Quicker的业务方向有所转移，招聘和房地产是下一个关键增长点。第二，在电商业务上，Aauto Quicker开始集中火力，即“把所有能关闭电商业务的模块放在一起”。第三，精兵简政。公司以内容为导向，开始向商业化大步迈进。整体来说，管理更加扁平化，部门之间的合作也会更加顺畅。

图一:Aauto更快主站组织架构调整。

注:一个部门名称后面带*是主站新成立的部门。

来源:穆胜咨询公司，互联网信息。

二

内忧外患，寻求新的增长点。

【/h/】a auto quickless此时的组织架构调整主要是以下几个原因。

1。GMV增长疲软。

数据显示，自2018年成立Aauto quicket电商板块以来，Aauto quicket的电商年度GMV一直呈增长趋势，但考虑到近期的数据和GMV的增速，可以看出情况并不乐观(图2)。2018-2019年，电商GMV在a auto faster的增速高达61598%，但风口期过后一路下滑。从2021年到2022年，电商GMV在a auto faster的增速只有32.5%，GMV增长乏力已经成为事实。2023年前三季度同比增速32.6%，仍无起色。

图2: GMV和GMV的汽车销量增速更快。

注:GMV 2023年前三季度增速与去年同期持平。

资料来源:穆胜咨询公司，汽车更快的财务报告。

另外，对比Aauto faster中两种口径的人效曲线(如图3)，人均GMV增速在上升，但人均净利润(亏损收窄)增速相对平缓，说明电商业务销售转化率(向利润)在下降，或者说销售成本在上升，仍然是Aauto faster的一大痛点。其工作人员的重心仍然是做大规模，而不是做大利润。在兴趣电商赛道已经进入下半场，各大公司疯狂收割的当下，这个工作重心的锚定可能并不准确。

图Aauto更快中的人效对比。

资料来源:穆胜咨询公司，汽车更快的财务报告。

2。寻求新的增长点

a auto quickers的业务主要分为三大板块，包括网络营销服务(广告)、直播和其他服务(包括电子商务)。曾经的Aauto Quicker从直播业务起家，2019年直播收入占总收入的80.4%。近年来，Aauto Quicker的直播收入一直保持稳定增长，但现在，其收入份额已降至35%以下。

图Aauto更快的直播收入占比变化。

资料来源:穆胜咨询公司，汽车更快的财务报告。

换句话说，迫切需要Aauto更快的寻求新的增长点。

此次调整，a auto faster将最核心的本地消费部门更名为招聘地产事业部，可见其对地产业务的重视。自2022年Aauto Quicker投资房地产业务以来，成绩有目共睹。2022年，Aauto Quicker的房地产业务GTV(总交易额)超过100亿元，甚至今年第三季度的房地产交易额达到140亿，超过去年全年的交易额。

财报数据显示，2023年第二季度，Aauto Quicker实现上市以来首次盈利，净利润26.9亿元；第三季度，Aauto Quicker总营收同比增长20.8%，至279.5亿元，净利润31.7亿元，连续两个季度盈利。

毫无疑问，房地产业务已经成为推动汽车更快增长的新“杠杆”。即使房地产行业普遍不景气，阿奥特莱斯的房地产业务仍然发展迅速。但这种杠杆能持续多久，会不会像淘宝房产和JD.COM房产一样昙花一现，还有待考证。

3。竞争的压力

另外，Tik Tok的强势崛起也让Aauto更快的承压。

QuestMobile数据显示，到2023年9月，Tik Tok和Aauto Quicker月收入分别为7.43亿和4.57亿，同比增速为5.1%，但由于基数不同，两者差距进一步拉大。反映在财务数据上，两者的反差更加明显。第三季度，Tik Tok的营收达到1860亿元，而同期Aauto Quicker的营收仅为279.5亿元。

图5:Tik Tok和Aauto月活跃用户增长更快。

资料来源:穆胜咨询公司，QuestMobile数据库。

一方面，随着短视频在中国的兴起，Tik Tok平台的竞争力与日俱增。另一方面，面对直播行业的规范化和主播的流失，曾经的直播界大佬Aauto Quicker急需做出一些改变。

三

悬崖开车，还不晚

穆胜博士认为，企业只有在两种情况下才会选择组织变革:

根据穆胜咨询公司在组织变革方面的经验，99%实施组织变革的企业都是悬崖驱动，而不是意愿驱动。剩下的1%是哪些公司？他们必须有一个像任和张瑞敏这样的顶级老板。这种老板是难得的长线，看到了尽头，愿意付出改革的代价。

Aauto quickless面临内忧外患，这种组织变革显然是“悬崖驱动”的。组织变革是一个大动作，涉及到各种责权利的变化。除非绝对必要，谁愿意大费周章？阿奥特更快或多或少地看到了自己的“悬崖”。某种程度上，这种操作还是值得尊重的。

但从长期来看，Aauto Quicker的组织设计仍然不是“适度超前”，而是“被业务拖累”，它遵循一般企业对于组织设计的认知规律。

一般企业的老板在发展初期，都有一个组织设计的习惯，不喜欢分工明确。而是喜欢把很多职责放在一个强人负责的超级部门，成为自己的化身，比如运营中心、运营中心、产品中心、协作中心等。，形成一个“堰塞湖部门”，即这个强人的能力极限就是这个部门的效率极限；然后如果“堰塞湖部门”运作不好，就取消所有线路，重新直接向老板汇报，夸大老板的管理宽度。

这种传统的组织设计思路，让他们很难在这个领域取得对竞争对手的优势，于是硬业务就成了唯一的选择。甚至在一些大家都能看到的战略领域，也会因为组织设计的滞后而落后。

比如电子商务领域大家都看到了，但是Tik Tok的基础流量更大，同样的组织效率下后者必然胜出。试想，如果Tik Tok不仅资源更丰富，组织设计也更好，那么这场商战的结果不言而喻。

Aauto的这种调整会不会更快的让他们重新获得组织设计上的优势？现在还不得而知，但从目前透露的组织调整信息来看，还是有一些问题需要在Aauto中更快的得到解答。

比如这次组织调整后，直接向主站负责人汇报的经理多达17人。按照一般的组织设计原则，这种“扁平化+中心化”的并行模式是不可持续的，除非俞越是“超人”。

还需要注意的是，在组织调整中，组织架构的调整只是一条明线，激励机制和赋权机制的跟进才是一条暗线。只有把明暗两条线理顺了，才能真正实现组织调整，才能真正保证组织效率。在这两个需要努力的领域，已经大踏步前进的互联网公司一直都是“口头上重视，行动上迟缓”，但Aauto Quicker是否能再次开个好头还不得而知。

编者按:本文转载自微信微信官方账号:穆胜咨询(ID: HRM-yun)，作者单位:穆胜咨询院。