作者|龚来源|笔记侠(ID:笔记侠)

高级整理|天朗岳明编辑|若风

内容来源:本文来自量子教育、企业人才培训、优质内容和创新解决方案服务商。

分享嘉宾:原阿里中国事业部总经理、阿里业绩增长女神闫晓云。

组织和管理

注君说:

近两年，很多企业都面临着现金流不稳定的问题。

有的企业开始大量裁员，但有的企业通过全员销售的形式改善现金流。

那么，如何打造一支可复制的销售铁军，就成了很多公司迫切需要解决的问题。

在今天的文章中，我们来谈谈选对人、培养好人、带好人这三个核心方面的实施策略。

一、选对人:建立高效的招聘体系。

1。组织和团队的区别

十年前，我们常常把成功的关键归功于团队，但现在我们倾向于强调组织的重要性。这种变化不是偶然的，而是随着时代的进步和管理的不断发展而形成的。

团队和组织是有本质区别的。从狭义上讲，组织是为实现特定目标而形成的群体或集体。从广义上讲，组织包括团队和系统的概念。团队是实现组织目标的重要手段，制度是保证组织高效运转的关键因素。

如今，越来越多的企业家和管理者意识到，组织建设不仅仅是团队，更重要的是建立良好的系统。团队中的人会流动，但组织中的制度可以沉淀，转化为公司的核心竞争力。

企业在选拔人才之前，必须建立和完善很多制度，比如高效的招聘制度，批量的人才复制制度。

一个高效的招聘系统必须具备三个清晰的要素:一是清晰的员工画像；第二，清晰的人才识别流程；第三，明确用人标准。

招聘人才的时候，一定要有清晰的员工画像，包括岗位能力、综合素质、团队匹配等。如果没有清晰的员工画像，可能会导致招聘到不合适的人选，给公司带来不必要的麻烦和损失。

特别强调的是，在招聘过程中，一定要深入了解应聘者的个人价值体系，以确保其与公司的企业文化相匹配。只有这样，才能保证招聘到的人才真正符合公司的发展需要。

首先明确2024年的商业计划。为了画出清晰的员工画像，我们需要对2024年的商业计划有清晰的认识，围绕这个商业计划来设计各个部门的员工画像。当战略方向和业务规划不同时，各个部门的员工画像也会不一样。

比如2024年要打一场进攻战，我们在招聘人才的时候会选择更多开拓创新的人才；而如果我们2024年的战略定位是防御战，那么我们可能需要招募具有防御属性的人才。

其次，招聘前要做好人才的库存。在招聘人才时，首先要充分了解公司现有的人才，比如现有人才的背景、能力、未来潜力、结构等。

另外，根据公司未来的战略方向，我们需要深入分析公司未来几年的人才能力需求和人才结构，最终明确哪些人才需要从国外招聘，哪些人才可以在本部门培养，哪些人才需要轮岗或跨区域培养。

最后，人才会重新上市。公司级人才回收的目的是发现公司优秀人才的共同特征，促进人才的合理配置和进一步发展。各部门也要进行人才审核，了解部门优秀人才的共性，以及频繁离职和辞职的共同特征。

员工画像可以通过反复复制，逐渐清晰地提取出优秀人才的共同特征，有助于提高招聘的准确性和效果。如果不能提取出部门优秀人才的共同特征，至少也要提取出表现不佳人员的共同特征，以避免在招聘过程中引入类似人员。

通过这三个步骤，我们可以更清晰地了解员工画像，为以后的招聘和人才培养提供有力的支持。

在定义了员工画像之后，非常重要的一点是，我们要把它包含在下图所示的工具表中。

在构建员工画像时，我们需要明确三个要素:基本要求、岗位能力(专业能力)和胜任力模型。胜任力模型包括一般能力(综合素质)和团队匹配(心智模型)。

首先是岗位能力要求。同一个岗位不同层次的人才，薪酬也不一样，所以我们对不同层次的员工，对他们的专业知识、技能、经验都有不同的要求。这些要求是根据部门的具体需要和员工的职责制定的。在招聘过程中，这些要求是评价一个应聘者在这个层次上是否适合这个岗位的重要标准。

其次是胜任力模型。很多企业在招聘过程中，往往只关注应聘者的简历经历和专业能力，而忽略了其他重要的素质，比如学习能力、判断力等综合素质。这些素质对员工未来在公司的长期发展至关重要。因此，我们需要建立一个能力模型，以确定哪些素质在我们自己的部门非常重要，并确保在招聘过程中充分考虑这些素质。

另外，很多公司在招聘过程中忽略了候选人与团队的匹配度。团队匹配是指候选人的价值观、思维方式、职业目标是否与团队一致，这一点很重要。有些候选人可能有一些很强的能力，但如果“体香”与团队不匹配，他的能力就可能无法在团队中发挥，最终导致团队配合不好等问题，最终两败俱伤。

最后，明确基本要求。在招聘过程中，我们需要清楚地了解每个职位的可视化要求，包括年龄、学历、专业背景和过去的工作经验。以便招聘人员在筛选简历时筛选出最合适的人选。同时，我们还需要保证招聘人员和企业领导之间的沟通顺畅，以保证招聘的效率和效果。

为了保证招聘过程中不出现因面试官个人偏好或能力差异而导致的人才参差不齐，需要制定一个标准化的面试流程。

在招聘过程中，我们遵循一套严谨的流程，即“看、听、问”。

首先是希望。通过观察候选人的外貌和气质，可以初步判断是否符合我们的团队文化。

其次是气味。我们会请候选人介绍自己，以便更深入地了解他们的经历、能力和性格。

然后问。我们会详细询问应聘者的简历，了解他们的专业能力、思维方式、价值观是否与我们的团队相匹配。

最后，切。我们还会进行一些测试，比如情景模拟演练、笔试、性格测试等，进一步评估应聘者的能力和适应能力。

在公司招聘面试过程中，面试官一定要学会使用情景行为面试法，也就是所谓的明星法则。这是通过询问候选人过去的行为案例来预测候选人未来可能的行为。

面试时，面试官要多问应聘者过去的行为案例，少问假设性的问题。每个候选人都会在面试中包装自己。如果问的是假设性的问题，往往会隐藏自己的真实想法，导致难以识别人才。在询问过去的行为和细节时，考生会把一切都隐藏起来，这样可以让我们的评价和判断更加准确。

情景行为面试法很重要的一点就是细节决定成败。比如应聘者回答一个没有具体案例、细节、场景的问题，他的回答可能就不靠谱。

相反，如果应聘者能提供具体案例，详细描述自己的行为和细节，面试官就能更准确地评价其能力的真实性。

总之，情景行为面试法是一种非常重要的面试技巧，可以帮助面试官更准确地评估应聘者的能力和经历。面试时，面试官要尽量问过去发生了什么，注意细节的可靠性。

在一个高效的招聘体系中，清晰的招聘标准也很重要。在招聘过程中，要与所有面试官和部门负责人保持高度一致，保证用人标准的统一。

面试时要对应聘者的素质进行综合评价，包括匹配度、稳定性、可塑性等。

首先，在匹配度上，我们不仅要关注应聘者的经历和能力是否符合我们的要求，还要关注他是否与团队文化和企业文化相匹配，以及他们的薪资期望是否与自身能力相匹配。

【/h/】其次，关于稳定性，我们会从候选人的性格、对公司的认可度、自身因素、家庭因素等方面进行综合评估，确保其未来能够适应工作环境，在公司稳定发展。

【/h/】最后，在可塑性方面，关注应聘者的综合素质、视野格局、未来潜力，以确定其是否具有进一步发展的潜力，是否能跟上公司的发展速度。

二、培养好人:构建“心脑体”模型

1。批量人才复制系统

给大家分享一个重要的人才培养体系:心脑体模式，即“心智、心智、体力”。这种模式为所有领导者培养人才提供了一条有序严谨的路线。

首先是心。在培养人的时候，首先要注重思维的培养。一个人如果往错误的方向想，能力越强，对社会和团队可能造成的伤害就越大。

一些企业家向我表达了他们的担忧。他们愿意投入资源培养人才，但又担心人才流失。他们害怕花费大量资源培养出来的人才最终会转投竞争对手。

如果一个企业的文化土壤没有很好的建立起来，不注重员工思维水平的培养，往往可能会面临这样的困境。这不仅是一个管理问题，也是一个企业领导者需要关注和解决的战略问题。

其次是脑力。标准化、结构化、系统化的方法论在人才培养中非常重要。虽然很多公司的领导在业务上表现出色，但在培养人才时往往采用了错误的方法。

他们通常会教给员工零散的知识点，比如如何与一个客户沟通，或者如何处理一个具体的问题。

虽然这些零散的知识点对员工解决当前问题有一定的作用，但是大多数员工无法将这些零散的知识点串联成一套自己行之有效的方法论，无法真正理解这些知识点，无法综合运用这些知识点，最终无法很好地成长。

最后，体力。人才培养的体系需要形成一个闭环，培训辅导后需要有相应的落地、跟进、评估反馈机制来保证效果。只有这样，才能保证人才培养的连续性和有效性。

在阐述了心、脑、身的概念之后，我们再来深入讨论一下它们的具体应用。

接下来给大家分享一下阿里是如何培养出卖冠思维的。

【/h/】有创业者问我，为什么阿里的销售人员在和客户沟通的时候可以很谦卑，眼里有光，可以更失意，更勇敢。我说那是因为阿里的销售经理一直在强调一件事:

销售不好总想着从客户口袋里拿钱。阿里的销售要做的不是从客户口袋里拿钱，而是客户口袋里有五块钱，我们帮客户的五块钱变成五十块钱。

所以，阿里的销售永远有一种使命感:我们是去帮助客户的。有了这种信念和使命感，我们就能打动客户，让我们的业绩越来越好。

作为管理者和老板，我们应该通过潜移默化的影响和借假修真的方式，帮助销售人员逐渐形成这种信念，成为优秀的销售人员。

首先我想强调一点，一个人的努力和家庭条件无关。许多富人仍然在物质和精神上努力工作。

【/h/】其次，很多95后和00后比较物质生活的佛教徒，家庭条件并不富裕，但是没有体验过美好的生活，不知道美好的生活可以是什么样的。

所以，管理者在日常工作中，要通过润物细无声的方式，创造员工的需求，激发员工的工作热情。

有哪些润物细无声的方法？

举个例子。我在阿里做销售经理的时候，每个月都会带主管去杭州的高端楼盘看样板房。每次看完样板房，我的管理团队下周一回来上班都会充满激情和目的感。

当然，员工的需求不全是物质需求。如果有些员工更适合情感荣誉激励，那么我们也可以在团队中设立荣誉榜和奖项来激励他们。

比如对于表现好的人，我们可以设置top 1、top 2、top 3等顶级销售奖项。对于表现不好的人，我们还可以设立蜜蜂奖、沙僧奖、小白龙奖、八戒奖等奖项，激励我们想激励的人。

总之，育人和思考很重要。有了正确的思维方式，员工的工作效率和质量也会得到提高。

脑力意味着教育方式要结构化、标准化。这种结构化、标准化的方法可以帮助我们批量生产干部，更有效地促进员工的学习、成长和发展。

跟大家分享一下阿里批量复制卖冠的方法论。

我们小白销售人员刚开始创业的时候，可能会感到紧张，不知道如何与客户进行有效的沟通。上图显示，阿里的销售流程会给他们提供清晰的步骤和指导，让他们更好地与客户建立联系。

这种方法包括九个步骤:开场白、谈世界、挖掘需求、卖点、初步结论、解决异议、重新结论、促进合作、再来。这些步骤相互关联，形成一个完整的销售流程，帮助销售人员更好地了解客户需求，展示产品优势，最终实现销售目标。

在阿里，不仅有标准化的客户沟通流程，还有标准化的客户管理流程，帮助阿里最终实现了“铁打的营盘流水的兵”。

阿里的客户管理有以下四个步骤:

首先，把销售资源全部入库。我们要求所有的销售人员把自己掌握的所有客户资源输入到公司的客户管理系统(CRM系统)中，以便共享和管理这些资源。这样既填补了公司的资源池，又提高了销售效率，避免了订单的碰撞。

第二步:填写客户联系小计。每次拜访客户或电话沟通后，销售人员必须填写客户联系小计。这一步不仅有助于公司了解客户的情况和需求，也有助于新销售快速接手老客户，避免人员流动造成的工作中断。

第三步，给客户贴标签。我们要求销售人员在每次与客户沟通后，根据客户的条件、兴趣和成熟度给客户贴标签。这将有助于我们更好地对客户进行分层，进行有针对性的分层运营，并制定更准确的营销策略。

第四步:限制存储容量。我们将限制每个销售人员的客户群容量。这就使得销售人员不得不根据客户的条件和意愿，把一些他认为不适合的客户搬出他的仓库，为其他销售人员提供机会。这样公司的客户资源池才能保持活力和流动性。

通过将销售技巧和方法标准化、系统化，包括资源拓展、关键决策者寻找和沟通、客户管理，我们可以更容易地培训新员工。这样可以快速培养出很多新的销售冠军，从而为公司的发展提供强有力的支持。

每次辅导培训结束后，我们都要做如下图的闭环跟进，这样每次辅导培训才会有效果。

三、带好人:团队管理PDCA体系

管理团队的过程可以概括为一个PDCA循环。

很多公司在团队管理实践中并没有真正理解PDCA循环的核心精神。以周报为例。周报既是对本周工作的总结，也是对下周工作的计划和安排。

在写本周周报的时候，那些真正努力的员工，不仅会对本周的工作成果进行全面的回顾和分析，还会开始思考下周的工作计划，制定出具体的客户跟进思路和实施方案。

相反，很多员工在写本周的周报时，对下周的计划缺乏深入的思考和规划，导致下周工作的无序，周报最终成为“为写而写”的形式主义，浪费时间，毫无意义。

很多员工问题其实是管理问题。员工会出现上述问题，很大程度上是因为很多管理者在阅读下属周报时，只单独阅读本周周报，没有与上周周报进行对比，没有做好PDCA闭环。

作为管理者，在阅读下属周报时，不仅要关注本周的工作总结，还要将本周的总结与上周周报中的计划进行对比分析，从而更好地了解员工的工作进度和计划执行情况。

员工不做管理者想做的事，只做管理者的跟进和考核，所以带好人很重要，从计划到实施再到跟进再到措施的PDCA循环很重要。

复盘需要从计划开始。很多公司总是达不到目标，往往不仅在实施阶段，在规划阶段也是如此。

很多公司的销售在写下周计划的时候，往往只打算“周一上午去什么公司拜访，周一下午跟进什么，周一晚上请谁吃饭”。这样的计划有问题吗？

显然，这样的计划有问题。拜访、跟进、吃饭不是目的，而是过程和手段。如果我们在策划阶段就不知道拜访客户或者请客户吃饭想要达到什么目的，那么最终我们的结果是不尽如人意的。

我们做的事情要以结果为导向。制定计划时，要明确周一上午去公司的目的，即事情会推进到什么程度，或者解决什么问题。只有这样，在实施的时候才能有一个清晰的思路，最后的结果才会好。

作为销售经理，你跟进销售的时候，不能只问，你不是说周一上午去XX公司参观了吗？你去看了吗？你要问清楚:周一上午不是要去XX公司参观吗，目的是把XX推向XX的进步？推送成功了吗？

如果不是，我们需要看看你说对了什么，说错了什么，做对了什么，没做什么。然后我们将讨论下一步的行动计划。

这就是我所说的PDCA。执行力高的前提是计划清晰，目的明确。

在多年的销售团队管理经验中，我总结了一套目标规划的美国国家航空航天局法则。美国国家航空航天局不是指美国国家航空航天局，而是指以下几点:

首先，规划目标时，数字目标一定要量化，分解到位。我们需要用清晰明确的目标来引导团队的努力。

其次，在分析现有资源时，一定要采用结构化、定量化的分析方法。只有通过结构化的定量分析，我们才能制定有效的战略和行动计划来实现我们的目标。

第三，制定策略时一定要有重点。战略要分为关键核心战略和常规战略，这样我们的工作才会有明确的优先顺序。

最后，行动计划必须量化并与数字目标相关联。只有这样，才能保证行动计划的可执行性，最终实现绩效目标。

下面我通过一个案例来说明如何使用目标规划美国国家航空航天局定律。

假设我是一名业务员，这个月的业绩目标是完成86.25万元。为了实现这个月度目标，我将86.25万元的业绩目标分解成几周，每周要完成多少业绩目标。只有专注于完成每周的业绩目标，才有可能完成全月的业绩目标。

在分析中，我们需要综合考虑我们所拥有的资源和能力，运用结构化、定量化的分析方法，评估我们现有的资源和能力所能达到的绩效水平。

在分析部分，阿里的销售会创建一个表格，竖栏显示客户来源，横栏显示资源数量、月转化率、客单价。

首先，公司分发新客户。公司每个月能为销售提供的客户线索数量一般比较稳定，可以用过去三个月的平均数据来计算。关于这个月公司发的客户我们能做多少。

第二，拓展新客户。作为一个成熟的销售，我每个月能成功拓展的潜在客户数量一般是比较稳定的，我们也可以通过过去三个月的平均数据来计算。关于我这个月拓展新客户能达到多少。

然后，盘点客户。库存客户是指过去几个月发展起来的潜在客户。他们没有与我们合作，但我一直在跟进。我们可以从客户管理系统中获得这些客户的数量。同样，利用库存客户近三个月的平均转化率和客单价数据，可以计算出这个月我能为库存客户做出多少业绩。

最后是合作过的老客户。对于与我们合作过的客户，他们可能会再次购买或向我们介绍新客户。

【/h/】我们也可以用过去三个月的平均数据来计算老客户的复购和推荐绩效。

通过上表，我可以估算一下，以我现有的资源和能力，这个月能完成什么。

公司给我定的目标是86.25万。如上图，经过结构和量化分析，我意识到以我现有的资源和能力，这个月只能完成81.25万，离目标还有5万的差距。

为了弥合这个差距，我需要考虑几个变量。作为一名销售人员，我需要区分我能改变的变量和我不能改变的变量。

【/h/】比如我可以通过个人的努力，提高自我拓展新客户的资源，提高各种客户源的转化率和客单价。这些是我可以改变的变量。

在关注如何弥合5万的缺口时，我们需要明确的是，我们不可能同时改善所有变量，所以需要制定有重点、有集中的具体策略。

假设这个月的核心策略是提高回购利率。通过提高复购率，促使老客户贡献比上个月多5万的成绩，达到86.25万的目标。

既然这个月的核心策略是提高老客户的复购率。那么我这个月的学习(培训)计划应该以提高老客户的复购率为重点，整个团队的客户推广政策和员工激励政策也应该围绕老客户的复购率来设计。

我们会发现有些人在制定月度计划的时候思路非常不清晰。他们可能会告诉你，他们这个月的业务重点是老客户的复购率，但安排的培训是如何拓展资源，设计的激励政策是谁出的单价高，谁就能获得额外的奖励。这显然是战略不清晰，没有重点的表现。

因此，业务核心战略已经决定，所有的培训学习计划、推广激励政策都要围绕业务核心战略来进行，这是重点。

【/h/】制定量化的行动计划不是基于猜想，而是通过数据反演得到的。和上面的案例一样，公司给我的目标是完成本月86.25万元的任务，但我现有的资源和能力只能完成81.25万元的任务。这个时候，我需要制定战略和行动计划来实现绩效目标。

假设我的策略是通过提高勤奋度来增加自我拓展新客户的资源，从而达到86.25万元的目标。那么，如何制定行动计划呢？

首先我需要知道新客户的单价。假设客单价25000。为了完成额外的5万任务，我这个月需要比上个月签两个新客户。

接下来，我需要知道新客户的月转化率。假设月转化率为5%，也就是说如果我要比上个月多完成5万个自拓展客户，那么这个月自拓展新客户的资源就必须比上个月多拓展40个。这个40是通过数据反演得到的。

一般一个月有22-23个工作日，我是按照20个工作日算的。那么我这个月非常明确量化的行动计划就是:每天有效访问量一定要比上个月多两个，每天资源拓展量一定要比上个月多两个。

你应该已经发现，根据美国国家航空航天局定律，我所有的量化行动计划都是通过数据反向推导出来的，与绩效目标有关，而不是凭自己的感觉去猜测。这样的行动计划是有效的，可以支持我们实现绩效目标。

所以，建立高绩效团队的前提是我们的计划有针对性，结合我们的管理PDCA闭环，我们的绩效最终会是长虹。

我分享的就这些。谢谢大家！

来源:微信官方账号@笔记本。中国新商业知识笔记本分享社区，微信最有价值榜单:职场榜第一，整体榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青藤大学、高山大学、中欧创业营、JD.COM商学院、北大国发院等顶级商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等名人。100多万企业决策者和管理层都在关注。