【/h/]（来源:摄图风

【/h/]作者|方胜涛来源|首席组织官（ID:首席运营官-Strategy）

【/h/]2023年，许多大公司开始面临真正的生存压力，需要变革才能生存。

【/h/]高层人员的频繁任免是外界可以看到的动作。

【/h/]然而，大公司就像“明朝1566”一样，什么都知道，但什么都不会推广。

我们该怎么办？给出一些“站着说话不腰疼”的建议。

我

【/h/]大公司要善于做小事。

【/h/]大公司的问题是复杂的，难点在于找到可能引发由点到面连锁反应的“关键小事”，从而激发那些既有行动力又有系统思维的人，逐步带来整个组织的迭代变革。

【/h/]什么是“关键事情”？例如，回到上世纪70年代末，对国家来说，“联产承包责任制”和“恢复高考”是“关键的事情”。

【/h/]如果你没有找到“关键的小事”，你想用“战略思维+顶层设计”全面做大事，那么你会因贪大求全而引火烧身。

【/h/]找到“关键的小事”并采取行动并不容易。

【/h/]在大公司里，能看到问题并深入分析问题的人更多。许多人认为他们找到了问题的症结和关键的小事。

【/h/]如果你只发现了这件关键的小事，却不敢付诸行动，那么你和“很多人”没什么区别。

【/h/]“很多人”的共同特征是他们既不肯定也不相信别人，他们不敢采取行动。

【/h/]绝大多数“许多人”在认为自己将承受各种批评甚至在“变革的不归路”中引火烧身时，根本就不会开始。

【/h/]大多数敢于开始（或贸然开始）的人不会成功，因为他们无法说服和动员他人，整合足够的资源和支持。

【/h/]因此，一家大公司善于做小事并不容易。

【/h/]为了应对组织变革，大公司需要一批这样的领导者:他们善于深度思考、坚定判断、动员和统一战线，然后“抓住一点而忽略其他”，在关键的小事上取得战术突破。在一个点上取得战术突破并建立信心和威望后，您将获得更多的行动自由。之后可以乘胜追击，打开局面。

二

【/h/]中型公司要敢于做大事。

【/h/]对于中型公司来说，商业模式得到了一点验证，公司取得了一定的成功。领导们还没有认为他们什么都知道，仍然有机会推动组织中的一些重大事件。

【/h/]什么是“大事件”？

【/h/]比如领导美学、组织战略选择、组织制度设计都是大事。

【/h/]例如，在中等规模上，一个组织应该考虑“我们应该为明天培养什么样的领导者”？这就是“领导美学”。

【/h/]事实上，如果你稍微思考一下并阅读历史，你就可以预测当公司成长起来时，领导者面临的最大挑战是推动组织变革。如何将“善于推动组织变革”的人才美学和工作美学融入组织的基因？创始人在人才审美上需要哪些自我突破？如何设计人才选拔和保留制度？如何设计战略体系和绩效管理体系？文化氛围应该有什么特点？等一下。

【/h/]中型公司为什么要做领导美学、组织战略选择、组织制度设计等“大事”？

【/h/]一方面是为了“享受复利”。

【/h/]另一方面是为了避免一些问题。太阳底下没有多少新鲜事。看看发生在别人身上的事情，你就会大致知道你应该避免什么。

【/h/]更重要的是，即使出了问题，也有解决问题的机制。问题总是会有的。我不怕有问题，但我怕没有解决问题的机制。

【/h/]然而，在中等规模上“敢做大事”并不容易。

【/h/]当公司还很小的时候，它提倡行动，他们中的大多数人形成了一种基于问题的工作风格。这家小公司的成功将持续到它成为中等规模。

【/h/]这种工作方式看似务实，实则没有野心和理想，以“拼凑应对”为策略。

【/h/]如果我们只采取短期行动，缺乏大的想法，似乎可以在当前时期做一点点，但在变大的过程中，我们会很快从所有人中消失，大而平庸，甚至大而腐烂。

【/h/]当公司规模中等时，有必要为未来的组织变革预留一个起点。这就是为什么“中型公司要敢于做大事”。

【/h/]当你处于中等规模时，你不敢做大事，迟早会活成你讨厌的样子。

【/h/]未来需要变革时，老板们只需“换人”。

【/h/]然而，是不是“换人如换刀”呢？还是“换汤不换药”？

【/h/]摆脱“20年积弊”有多容易？

【/h/]希望这些大公司能成功转型。我也希望那些中型公司能向那些大公司学习。

三

【/h/]系统问题也有系统的解决方案。

【/h/]大公司要善于做小事，中型公司要善于做大事。从表面上看，两者似乎不同，但背后揭示的是同一个道理:领导者如何推动系统层面的组织变革。

【/h/]组织是一个“动态复杂的社会系统”；规模越大，其“系统稳定性”越强。

【/h/]什么是“系统稳定性”？例如，你觉得你可以很快地改变一个组件（例如，改变一群人），你可以在短期内看到一些变化，但过一段时间后，一切都会恢复正常。

【/h/]例如，在3个月或1年的短时间内，您可以在戒烟或减肥方面取得良好的效果。但如果三年后再看，估计90%以上的人会恢复原状。戒烟和减肥是一个系统的变化，它不仅涉及饮食习惯的变化，还涉及生活习惯、朋友圈、价值观和人的设计的系统变化。

【/h/]当许多人谈论大公司的问题时，他们会苦笑着将其归咎于“这是系统问题”。

【/h/]“系统问题”不是问题无法解决的借口。

【/h/]“系统问题”也有系统的解决方案；虽然“制度层面的变革”很难，但并非没有规则。

【/h/]公司的组织体系有哪些？不同行业、不同发展阶段、不同规模的企业组织能否用一个通用的组织体系进行解构分析？完全有可能。请参考文章。

【/h/]大公司如何才能做好小事？

【/h/]当你把一家公司分成十个系统进行体检时，你会更准确地找到关键的小事。

【/h/]就像人体生病一样，并不是所有的生理系统都出了问题。关键问题首先出现在某个系统的某个部位，比如消化系统的胃部癌症。如果癌症还没有扩散，抓住了胃这个关键点，其他问题就会迎刃而解，生存的机会就会大大提高。

【/h/]同样，中型公司怎么敢做大事？当你将一家公司的组织划分为十个系统进行评估和战略选择时，你也会对专注于哪些工作有一个坚定的判断。

【/h/]▲首席组织官3+1组织体系

【/h/]在这里，请特别注意第十个系统:组织和变革管理系统。在成长过程中，许多公司在核心业务流程、激励和综合回报、战略协调和绩效管理方面做得很好，但在组织和变革管理系统方面毫无建树，完全依赖创始人神武的英明。

【/h/]这个系统有很多子系统。例如，“组织工作的评估机制”不是大多数大公司建立的。

【/h/]公司层面的组织战略规划也是很多大公司之前没有做好的事情。

【/h/]比如对于集团公司来说，如何在组织权和意识形态权上“分权”？公司已经很大了，有很多事业部，仍然是统一管理。这种组织治理方式是许多组织问题的根源。请参考关于此主题的两篇文章:。

[h/]四

【/h/]小公司呢？

【/h/]看完这些，很多人肯定会问，那小公司呢？什么是大公司？什么是中型公司和小型公司？

【/h/]当然，没有绝对的标准。不同的行业有不同的规模标准。

【/h/]从员工数量来看，我认为百人班是“小公司”的候选；成千上万的人是“中型公司”的候选人；一万人是“大公司”的候选人。

【/h/]本文提到的中型公司主要是指几千人的公司。现阶段，正是“敢做大事”的好时机。

【/h/]小公司（100级）和初创公司（10级）应该怎么做？

【/h/]这些公司专注于选择做什么和学习如何做事（例如如何举行会议，如何合作等。).

【/h/]我们在小公司应该“敢做大事”吗？

【/h/]这主要取决于创始人和高管团队的能力、公司商业模式的清晰程度以及行业竞争状况。如果公司没有生存之忧，创始人和高级管理团队的能力很强，那么在公司相对较小的时候就开始在组织中做大事肯定是可能的。

【/h/]如果这个行业仍然混乱，存在很多变数，那么如果你年轻时在组织中做了大事，你可能会失去一些机会。或者说，仍然面临生存挑战的小公司即使有心，也往往做不了大事。

【/h/]编者按:本文转载自微信微信官方账号:首席组织官（ID:首席运营官-strategy），作者:方胜涛。