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作者|老阳来源|湘江评论(ID:xiangjianshuping ly)

在上一篇文章中，老阳以人体为例，阐述了数字化转型是什么的问题，然后最关心的问题就是“怎么做”。

在如何做数字化的问题上，大多数传统都存在以下问题:

第一，在最关键的成本投入方面，大多数传统企业有两个明显的极端:

1。简单粗暴，以为数字化就是买卖软件的过程，数字化投资前期不计成本，容易陷入重复购买的陷阱；

2。舍不得投入，在系统功能的采购上总是打折扣，在数据安全的保障上疏于管理，导致系统功能之间缺乏足够的关联，反映系统价值的问题，数据安全存在重大安全漏洞；

二、组织建设方面:

组织可以说是企业数字化转型的中坚力量，但传统企业大多组织薄弱，不仅缺乏信息部门，还缺乏相关的业务和管理能力；

第三，在建设策略方面:

可以说，大多数传统企业普遍没有数字化建设战略，几乎没有数字化顶层规划，即使有规划也很难遵循。而且大多数企业领导都喜欢抄袭、复制、走捷径，总想在最快的时间内实现数字化转型、弯道超车。

第四，在运营管理方面:

目前一些企业重视数字化，投入很大，招聘专业的CIO负责企业的数字化转型。虽然引入了大量的数字系统，但在应用上总是比较薄弱，系统数据的质量总是难以保证和体现数字系统的价值。主要原因是缺乏一套有效的适合企业的数字化运营管理措施。

【/h/】以上是大多数传统企业在数字化转型过程中存在的问题，也就是说，如何“做好”数字化转型这个环节。可以说是“如履薄冰”，步步有坑。一不小心，要么踩坑，要么被坑。

那么企业的数字化转型应该怎么做呢？

大部分传统企业在做数字化转型建设时总是进入一个“先入为主”的误区，以为数字化转型是信息部门的事。如果系统出现故障，那一定是信息部门的能力和系统的错。数字技术和软件系统始终处于整个转型项目的最前沿。其实数字化的正确开放方式是:管控模式、治理机制、权责体系、人力资源结构。所以从战略的角度，老阳认为企业的数字化转型应该做到这一点，并遵循“八个一”的原则:

也就是:

①。符合企业现状的计划；

②。共同的目标；

③。精心的准备；

④准确的起点；

⑤。优质服务提供商；

⑥。一体化团队；

⑦。一套保证体系；

8。一组可复制的模式；

企业的数字化建设需要做一个科学的规划，但是这个规划必须符合企业现状，不能被别人抄袭；同时，必须与领导和业务层面达成全面共识，目标一致才能进行下一步工作；共识结束后，要做好精心准备。数字化就像打仗。不要打无准备之战。我们需要找到一个准确的起点。如果切割的足够好，足够精准，给业务部门带来价值，提高工作效率，解决业务痛点，那么信息部门的口碑就会很快打开，业务部门就会相信你，那么以后就很容易达成数字化共识。如果介绍给业务部门的软件系统天天被业务吐槽，保证你一年的数字化开发都有问题。在数字化建设过程中，一个高质量的服务商非常重要，其行业能力、执行能力、售后服务能力将直接影响项目的成败。一个一体化的团队，这里说的是如何落地，也就是说在做项目建设的时候，业务部门必须要派一个业务骨干全程参与，信息部门单独努力是没有价值的。你做的东西都是YY的，最后还被业务部门鄙视。为了保证数字化运营的正常开展，有必要制定一个保障体系。没有系统，很难落地。然后，做好以上，就可以做出一套可复制的模型了。当你做下一个项目的时候，复制这个模型是可以的。

从系统选择的关键建设环节来看，企业的数字化建设应遵循“六个现代化”的原则:

即简单化、可视化、集成化、移动化、数字化、集成化。

①。简化，不要搞得太复杂，根据企业人员管理特点选择，功能要简单，不要太复杂，十几个表格满屏。说实话，如果基层人员看到这么复杂的表格让他填，他会杀了你的心。

②。一定要可视化，也就是要体现数据的价值；但前提是要保证数据质量，要有一套数据管理逻辑，不要为了可视化而把它做成“大屏幕”；

③。集成，如果是集成的话，相对比较复杂。企业在做数字化建设的时候，一定要先人一步考虑，未来需要连接什么系统，需要准备什么接口，但是现在很多企业止步于集成，空谈数字化智能；

④机动性比较好理解，这里就不做过多解释了；

⑤。数据整合，企业数字化将逐步走向由简到深的整合方向，所以要提前考虑数据质量管理和标准化管理。

那么业务部门在数字化转型建设过程中应该怎么做呢？也就是说，业务部门是做什么的？

老阳认为，业务部门要有变革意识，包容和接受数字化；需求一定要明确，知道自己想要什么，不能什么都想要，最后什么都得不到；在整个数字化建设过程中，业务部门必须建立相关标准，因为这些业务标准不是信息部门可以制定的；同时要有融合思维，怎么和技术部门融合，数字化建设是一个长期的过程，要有一个长期的主义。

而信息部需要做什么呢？

老阳认为，信息部门必须以价值为中心进行数字化转型建设，必须遵循以下五个价值观:

①。效率就是价值；

②。痛点是价值；

③。控制就是价值；

④。数据就是价值；

⑤。服务就是价值。

也就是说工作效率提高了，说明数字化项目有价值；如果解决了业务部门的痛点，就会有直观的价值，如果什么都解决不了，那么信息部门的价值就值得商榷；有了数字系统，企业的日常工作控制得很好，所以这就是领导眼中的价值；通过数字化建设积累了海量的数据，所以这些数据会帮助领导的决策，然后数据才有价值；信息部的IT服务各方面做得好，能及时服务业务部门，获得口碑，服务才会有价值。

从上面不难看出，如何做好企业的数字化转型是一个复杂的系统工程，不是某些企业领导眼中的软件买卖流程，也不是信息部门的单枪匹马。需要的是科学规划、统一目标、多方共识、正确路径，同时也要脚踏实地，避免弯道超车、照搬照抄。

编者按:本文转载自微信微信官方账号:湘江评论(ID:湘江Shupingly)，作者老阳。